Oud-bestuurslid NCR Arian Kamp blikt terug op bestuurlijke carrière

‘Als toezichthouder ben je een kritische vriend’

Wat is de kern van een coöperatie? Oud-bestuurder Arian Kamp geeft graag antwoord op deze veelgestelde vraag: “Een levendig Lidmaatschap.” Als voormalig commissaris bij onder meer de Rabobank en Agrifirm én als ondernemer weet hij echter ook hoe lastig het is om betrokkenheid en inspraak te vervlechten met de snelle transities die deze tijd van een onderneming vragen. Een terugblik op veertig jaar bestuurswerk van een melkveehouder uit West-Brabant.

Melkveehouder Arian Kamp uit Raamsdonk kent al vanaf jonge leeftijd bestuurlijke ambities. “Ik ben iemand voor wie de wereld groter is dan het eigen erf en ik heb altijd veel belangstelling gehad voor wat er in de wereld gebeurt. Ons eigen bedrijf is belangrijk voor mij: ik wil een toekomstgericht melkveebedrijf runnen, dat met de tijd mee gaat. Gelukkig heeft mijn vrouw een agrarische, bedrijfskundige achtergrond. Samen met een aantal medewerkers houdt zij thuis de boel draaiende. Ik heb daardoor de kans gekregen om buiten ons erf te gaan kijken.”

Kamp is in zijn jonge jaren voorzitter geweest van de landelijke belangenvereniging voor jonge boeren: het Nederlands Agrarisch Jongeren Kontakt (NAJK). Daar werden zijn bestuurlijke drijfveren gevormd: een brug slaan tussen landbouw en samenleving. Hij werd vervolgens een aantal jaren bestuurlijk actief bij het Centrum voor Landbouw en Milieu en als adviseur bij instellingen in Den Haag. Uiteindelijk stapte hij in coöperatieve rollen bij zowel Agrifirm als Rabobank. “Bij beide organisaties heb ik verschillende rollen en functies vervuld. De betrokkenheid bij de maatschappij en bij mijn omgeving zit diep in mij geworteld. Dat, in combinatie met het ondernemerschap binnen mijn eigen bedrijf, maakte het coöperatieve gedachtegoed erg aantrekkelijk. Telkens weer voelde het als een cadeau om vanuit de leden het vertrouwen te krijgen. Uiteindelijk leer je dit werk namelijk vooral door het te doen.”

Zowel de Rabobank als Agrifirm kennen hun eigen cultuur en DNA. Agrifirm levert hoogwaardige diervoeders, premixen, concentraten, mineralenmengsels en additieven voor de veevoederindustrie en zorgt daarnaast voor producten voor gewas- en teeltverbetering, dier- en gewasspecifieke digitale oplossingen en professioneel advies. “Agrifirm kent golfbewegingen: periodes waarin het goed gaat wisselen elkaar af met periodes waarin echt alle zeilen moeten worden bijgezet. Dat zie je ook wel bij de Rabobank, maar daar hebben met name wet- en regelgeving grote invloed op het reilen en zeilen van de coöperatie.”

Kamp heeft gemerkt dat het coöperatieve karakter van een grote, financiële organisatie als de Rabobank soms lastig uit te leggen is. “Dat heeft vooral te maken met de relatie met de leden. Betrokkenheid krijgt automatisch gestalte op basis van het belang dat een lid heeft bij de coöperatie. Lidmaatschap van een zuivelcoöperatie zoals FrieslandCampina betekent dat ruim tachtig procent van je inkomen via de coöperatie komt. Met zo’n coöperatie heb je een heel andere binding dan met bijvoorbeeld een verzekeringscoöperatie, waar je producten afneemt die wellicht vijf procent van je totale kosten bedragen. Het is dus niet fair om coöperaties één op één met elkaar te vergelijken: je relatie als lid is elke keer weer anders, omdat de belangen verschillen.” Kamp heeft het als best ingewikkeld ervaren om binnen een consumentencoöperatie als de Rabobank de coöperatieve beleving richting leden te blijven invullen. “Doordat de Rabobank sterk onderhevig is aan wet- en regelgeving en aan digitalisering gaan veranderingen razendsnel. Mensen die niet actief bij de organisatie betrokken zijn, kunnen zich hierdoor soms verloren voelen en de aansluiting missen. Om het coöperatieve gedachtegoed toch gestalte te geven binnen zo’n organisatie moet je veel kennis delen en inzicht geven.”

Kamp noemt de coöperatie een ‘hartstikke vitale organisatievorm’. “In deze tijd van geopolitieke spanningen, grote handelsverstoringen als gevolg van Amerikaanse importheffingen en het missen van sociale cohesie is juist de coöperatie een organisatievorm die mensen bij elkaar brengt en verenigt. Vanuit een gemeenschappelijk doel en met hetzelfde belang probeer je samen dingen te realiseren.” Maar Kamp noteert ook een aandachtspunt bij deze organisatievorm. “Een coöperatie vraagt wel om onderhoud. Net als in een onderneming moet je elke dag weer scherp aan de wind zeilen, de juiste keuzes maken, goede mensen aan boord krijgen en houden. En ook in een coöperatie moet je je aanpassen aan de tijd. Het is uitdagend om als coöperatie in de pas te blijven lopen met alle veranderingen die er momenteel plaatsvinden, omdat coöperaties over het algemeen langer over hun besluitvorming doen. Processen kosten meer tijd, maar dat leidt vaak wel tot meer draagvlak.”

Wat Kamp betreft ligt de kern van elke coöperatie in betekenis geven aan het lidmaatschap. “Een coöperatie is naast een ledenbedrijf altijd ook een onderneming. Daar ligt een eeuwig spanningsveld, zeker ook voor toezichthouders die op beide borden moeten schaken. Enerzijds is er de harde wereld van de onderneming, waarin je resultaat en rendement moet zien te behalen. Anderzijds wil je binnen de coöperatie zorgen voor verbinding. Die twee gedaantes moeten met elkaar in balans blijven. Ik vind het daarvoor belangrijk dat je zorgvuldig omgaat met invloed en zeggenschap. Wanneer de onderneming in een turbulente periode zit, is het een vereiste dat de coöperatie daarin meegaat en de onderneming steunt en ruimte geeft om veranderingen vorm te geven. Wanneer de coöperatie dit niet goed faciliteert, kan de coöperatieve vereniging juist een blokkade vormen voor de onderneming. Dat is het precaire spel dat coöperatiebestuurders moeten zien te beheersen: oog hebben voor de veranderingen die moeten plaatsvinden in de onderneming en in die snelle transities de coöperatieve vereniging meenemen, ruimte geven en voeden om haar stem te laten klinken en invloed te laten gelden.”

Kamp ziet dat jongeren soms kritisch zijn op het lidmaat[1]schap van een coöperatie. “Ze willen weten wat de meerwaarde is en gaan voor zichzelf afwegen of lidmaatschap nog zinvol is. Je moet daarom al vroegtijdig aandacht besteden aan de potentiële opvolgers binnen bedrijven, bijvoorbeeld via jongerenraden of jongerencolleges. Agrifirm heeft een heel levendige jongerenraad, die ieder jaar zelf een thema kiest dat past bij een actuele ontwikkeling binnen het bedrijf. De jongerenraad brengt op basis van dit thema een advies uit aan de directie en de Raad van Commissarissen. Het levert een onbevangen, soms wat ongenuanceerde maar altijd heel interessante blik van buiten naar binnen op. Er volgden naar aanleiding van het advies vaak prachtige gesprekken, die je als bestuurder scherp en bij de les houden.”

Kamp wijst ook op het feit dat de adviseur die vanuit de coöperatie altijd al bij de ouders over de vloer kwam niet in alle gevallen de beste match is voor de volgende generatie. “Ik noem dat klantsegmentering: het verfrissen van klantrelaties. Daarin zijn we als coöperaties niet altijd even sterk en snel. Maar juist dat met lef durven oppakken, is volgens mij heel belangrijk om ook volgende generaties te blijven aanspreken.”

Kamp is in zijn bestuurswerk vaak getypeerd als een verbinder. Daar kan hij zich wel in vinden. “Ik vind het belangrijk dat je een kritische dialoog met elkaar kunt voeren. Maar uiteindelijk moet je elkaar wel zien te vinden. Als toezichthouder of commissaris bij een coöperatie ben je als het ware de kritische vriend: er is ruimte voor discussie en voor een scherpe gedachtewisseling, maar uiteindelijk moet en wil je samen verder. Vriendschap gaat over vertrouwen en betrokkenheid. Maar vertrouwen komt te voet en gaat te paard: je moet daar heel zorgvuldig mee omgaan. Dat spel vind ik fascinerend. Het is een voorrecht geweest om hierin een rol van betekenis te mogen spelen.”